Business Model Canvas: Einfach und klar Geschäftsmodelle beschreiben

Unser Gastautor Andreas Cem Vogt zeigt euch was es mit dem Business Model Canvas auf sich hat und wie ihr damit schnell und einfach euer Geschäftmodell entwickeln und beschreiben könnt.

Als ich 2009 zum ersten Mal mit dem Business Model Canvas von Osterwalder und Pigneur in Berührung kam, war ich über die Einfachheit und Klarheit zur Beschreibung eines Geschäftsmodells (Business Model Canvas) fasziniert.

Bis zu diesem Zeitpunkt hatte ich seit meinem Gewinn am Businessplan Wettbewerb 1998 unzählige klassische Geschäftspläne für börsennotierte Unternehmen und dutzende neue Businesspläne für Start-ups geschrieben. Die meisten Pläne wurden häufig revidiert oder komplett neu geschrieben. Dies kostete sehr viel Zeit, und nicht selten führte eine gut geglaubte Idee und ein perfekt ausgearbeiteter Plan unweigerlich in eine Sackgasse. Dabei hätte man die hierfür verwendete Zeit nicht mit der Formulierung der einzelnen Kapitel und des Produkts verbringen sollen – sondern man hätte vielmehr die Idee so schnell wie möglich auf den Markt bringen müssen.

Heute berate ich Unternehmen, die diesen Fehler nicht machen wollen und helfe ihnen dabei ihre Ideen (Innovationen) im relevanten Markt zu testen und Wirklichkeit werden zu lassen.

Eine kurze Geschichte über ein perfektes Start-up

Vor langer Zeit habe ich wochenlang an einem perfekten Businessplan geschrieben und die Präsentationsfolien fertiggestellt, ohne dabei mit einem potentiellen Kunden über das Produkt/Service gesprochen zu haben. Dies ist eines der kapitalsten Fehler, die ein Entrepreneur machen kann, und zwar, sich in eine kognitive Produkt/Service Verzerrung (cognitive bias) zu verirren – oder anders gesagt, sich in sein Produkt/Service so zu verlieben (bzw. daran zu ‘glauben’), ohne es jemals mit der Realität konfrontiert zu haben.

Wie dem auch sei, der Plan war fast perfekt (das ist der zweite substantielle Fehler eines Entrepreneurs: ‘die Suche nach Perfektion’) und Investoren konnten überzeugt werden. Selbst jetzt hatte noch keine direkte Kundeninteraktion mit dem Produkt/Service stattgefunden.

Das Start-up wurde gegründet und das Produkt sogleich gebaut. Und als dann alle gewünschten Features in Perfektion (schon wieder dieser Zeit Killer) ausgearbeitet wurden, verkündeten wir den Launch.

Nun kam das, was kommen musste: die Welle der Kunden blieb aus und die Sponsoren/Investoren sprangen ab. Das Geld war verbraucht. Die Enttäuschung groß. Das Start-up wurde eingestellt. – Was ist falsch gelaufen?

Perfektion ist ein Irrglaube

Die Perfektionierung des Plans kostete viel Zeit (inklusive das bauen des Produkts/Services) und war nach heutigen Maßstäben wenig agil. Zudem haben wir das Problem, die nicht vorhandene Gewissheit (über die Richtigkeit des Models – wir ’glaubten’, dass das Produkt durchschlagen würde) und die nicht vorhandene Zeit (für die Entwicklung einer noch perfekteren Lösung) völlig unterschätzt.

Daher sind Businesspläne für Innovationen, die ohne Kundeninteraktion (Customer Development) geschrieben wurden, zeitaufreibend und in ihrer ersten Fassung zu einem sehr hohen Prozentsatz einfach nur falsch.

Weil wir daran ‘Glauben’, das es schon klappen wird, ist keine echte Messgröße, um das Risiko zu minimieren und Gewissheit über die potentielle Lösung zu haben. Das größte Risiko für die meisten Start-ups ist, dass sie etwas bauen was keiner braucht! Eine Empfehlung hier, ist von Steve Blank formuliert und Grundlage jedes neuen Lean Gedanken: “Get out of the Building!”

Denn am Schreibtisch werden wir niemals die relevanten Antworten des Marktes finden. Doch wie können wir die Idee schnell im Markt evaluieren und dabei effektiv kommunizieren, ohne dabei immer ein mehrseitiges Dokument inklusive aller Finanzdaten, sowie eine perfekt gebaute Plattform’ im Schlepptau zu haben?

Wenn es eine elegante Lösung zu einem realen Problem (Bedürfnis) gibt – und das wissen wir erst, wenn wir die Lösung getestet haben – dann werden potentielle Kunden auch eine ‘unreife’ Lösung kaufen.

Heute benutzen wir das Business Model Canvas (BMC), sowie das Value Proposition Design Framework, um Produkte/Services kundenorientiert zu entwickeln: das Business Model Canvas ermöglicht Unternehmen, eine schnelle, strukturierte Konversation über neue und alte Geschäftsmodelle zu betreiben und auf Veränderungen schnell zu reagieren.

Unternehmen wie z. B. P&G, Nestlé und VW nutzen das Canvas, um Ihre Strategien zu besprechen bzw. um neue Wachstumsmöglichkeiten zu evaluieren – wohingegen Start-ups heutzutage das Canvas zum ‘Finden’ des richtigen Geschäftsmodells nutzen.

Business Model Canvas und Value Proposition Design

Das Business Model Canvas deckt dabei die vier elementaren Kernbereiche eines Unternehmens ab:

  1. den Kunden,
  2. das Angebot (Produkt/Service),
  3. die organisatorische Infrastruktur und
  4. die langfristige Finanzierbarkeit.

Diese Bereiche sind im Business Model Canvas in 9 Bausteine (die sogenannten Building Blocks) unterteilt:

Auf der rechten Seite haben wir den Markt (Kunden und Angebot) im Visier:

(1) Customer-Segments (Kundensegmente)
(2) Value Propositions (Werbeversprechen)
(3) Channels (Kanäle)
(4) Customer Relationship (Kundenbeziehungen)

Diese führen zu Umsätzen durch das Wertangebot, den (5) Revenue Streams.

Auf der linken Seite bilden wir die Organisation (Infrastruktur) ab:

(6) Key Activities
(7) Key Resources
(8) Key Partnerships

Diese Blöcke sind mit Kosten verbunden, der (9) Cost Structure des Unternehmens.

(5) Revenue Streams ./. (9) Cost Structure = Profit/Loss

Unterhalb der oberen Blöcke, betrachten wir die Finanzen. Dabei sollten die Revenue Streams immer höher liegen als die Cost Structure.

Was ist der ‘Job-to-be-Done’?

Allgemein können wir sagen, egal welches Business Model wir auch darstellen wollen. Wir brauchen eine (2) Value Proposition, die auf das entsprechende (1) Kundensegment passt. Hier sprechen wir vom Product-Market-Fit. Ich werde zu einem späteren Zeitpunkt das Zusammenspiel dieser beiden Blöcke noch näher erläutern.

Wir starten mit dem Customer Segment (Kundensegment). Kunden sind das Lebenselixier jedes Unternehmens. Ohne Kunden kein Geschäftsmodell und wenn kein Geschäftsmodell existiert, dann haben wir ein Hobby. Das Kundensegment kann z. B. unter anderem ein Massenmarkt, eine Nische, oder ein ‘Multi-sided Market’ sein.

Dem gegenüber steht die Value Proposition, ein Wertangebot, welches das Unternehmen erfüllen muss. Hier müssen Unternehmer den ‘Job-to-be-Done’ für den Kunden identifizieren und bereitstellen. Ein Beispiel das ich immer gerne in meinen Workshops benutze, ist die Frage nach dem ‘Job-to-be-Done’ einer ‘Bohrmaschine’. Die meisten Antworten: ‘Ein Loch bohren’ – Natürlich sprechen wir dann auch noch über die einzelnen Features einer Bohrmaschine: die Bohrmaschine soll schneller, stärker und griffiger sein, eine höhere Batterielaufzeit, durch unterschiedliche Materialien (Beton, Stahl, Holz) bohren können etc. Meine Frage, zielte aber in eine andere Richtung. Was ist denn wirklich der ‘Job-to-be-Done’ für den Nutzer dieser Bohrmaschine?

Wahrscheinlich etwas aufhängen oder befestigen. Der ‘Job-to-be-Done’ ist, dass sein Bild an der Wand stabil und sicher hängt und eben nicht weitere tiefe Löcher in eben dieser (es sei denn, glaube ich, man ist Künstler und möchte das so als Ausdruck eines expressionistischen Werks haben).

Dabei ist es wichtig, den wahren Grund (das echte Problem) zu kennen. Kunden kaufen kein Produkt, Sie benutzen es damit ein spezieller ‘Job’ erledigt wird. Der Einsatz einer bestimmten Lösung (Value Proposition) kann aus Bequemlichkeit, wegen des Preises, wegen des Designs, der Marke/Status, aus Gründen der Kostenreduktion, oder durch Risikoreduktion hervorgerufen werden.

Achtung: Ein Start-up ist immer auf der Suche.

Der Unterschied zwischen einem bestehenden Unternehmen und einem Start-up ist, dass ein Start-up auf der Suche nach seinem Geschäftsmodell ist (und hoffentlich auch findet bevor das Geld ausgeht).

Die neun Bausteine des Business Model Canvas

Legen wir los – und nie die Post-its vergessen!

Alle neun Blöcke des Busniess Model Canvas werden in einer Brainstorming Session mit dem Team gemeinsam bestückt. Wichtig hierbei ist es zu verstehen, dass die Inhalte, die hierbei generiert worden sind, reine Hypothesen sind. Nichts ist richtig oder falsch, einfach nur Annahmen, die bestenfalls aus Recherche oder Beobachtungen herführen. Der härtere Teil in dieser Phase ist die Validierung dieser Hypothesen. Hierfür müssen wir “aus dem Gebäude” gehen und die entsprechenden Erfahrungen mit echten Kunden erleben.
Ich empfehle, verschiedene Farben von Post-its zu benutzen. Offene Hypothesen mit roten und grüne für validierte. Das Ziel ist es, alle neun Blöcke des Business Model Canvas ‘grün’ zu bekommen, weil wir dann ein verifiziertes und wahrscheinlich auch skalierbares Geschäftsmodell gefunden haben.

Wertangebot und Kundensegmente

Sicherlich werden wir noch kein fertiges Produkt haben, doch hier wird die Nutzung von Prototypen empfohlen. Es gibt mehrere Möglichkeiten Prototypen zu entwickeln: als Skizzen/Zeichnungen, physikalische Objekte (z. B. als 3-D Print), Rollenspiele/Sketche, Videos, Papier-Prototyp (Papertype). Das Ziel hier ist, so schnell wie möglich (Perfektion ist hier der Killer) aus Fehlern zu lernen, um schneller auf die Erfolgsstraße zu gelangen. Echtes Kundenfeedback ist essentiell. Dabei sollte die Innovation/Idee niemals verkauft (ge-pitched) werden, da sonst wertvolle Informationen von potentiellen Kunden verloren gehen können.

Kanäle und Kundenbeziehungen

Wenn wir wissen welches Wertangebot an welche Zielgruppe bereitgestellt werden soll (das gilt in diesem Fall auch für reine Hypothesen), wird über mm Kanäle nachgedacht. Also, wie gelangt das Produkt/ der Service schlussendlich zum Kunden.

Hier sollen fünf Funktionen erfüllt sein:

  1. Bewusstsein für die Lösung schaffen,
  2. der Kunde soll das Wertangebot bewerten/vergleichen können,
  3. den Einkaufsprozess so einfach wie möglich gestalten,
  4. Mehrwert überliefern,
  5. die Zufriedenheit nach dem Kauf sicherstellen.

Parallel wird über die generelle Beziehungsebene zum Kunden nachgedacht. Ist diese automatisiert, persönlich oder über ein Self service organisiert?

Einnahmequellen

All die soeben genannten Blöcke beschreiben den relevanten Markt und die entsprechenden Absatzmöglichkeiten. Unter ‘Revenue Streams’ werden die Annahmen zu den Zahlungsströmen erfasst. Hier sollte das Unternehmen wissen, was der Kunde bereit ist zu zahlen und welche Zahlungsmethode die präferierte ist. Unter anderem können es einmal- oder wiederkehrende Zahlungen (z.B. Abos) sein.

Nachdem wir die Hypothesen für das Werbeversprechen, die Kundensegmente, die Kanäle, die Kundenbeziehung und den Umsatzströmen getätigt haben, sollten wir über die Dinge nachdenken, ‘wie’ das Werbeversprechen realisiert werden soll.

Key Partners

Im Block der ‘Key Partners’ finden wir alle im Netzwerk verbundenen Lieferanten und Partner, die zur Erfüllung des Geschäftsmodells notwendig sind. Beispiele sind strategische Allianzen, Joint Ventures etc. Ich werde immer gefragt, ob eventuell Kunden auch Key Partner sind? Ich stelle dann meist die Gegenfrage: “Bekommen die Partner etwas von uns (dann sind es Kosten) oder bekommen wir im Gegenzug für das Werbeversprechen etwas (dann ist das Umsatz)?” Nichtsdestotrotz, kann ein Kunde natürlich Partner werden (vice versa), bzw. auch beides sein.

Key Ressources

Nun beschreiben wir die wichtigsten Ressourcen (Key Ressources), die benötigt werden, um das Geschäftsmodell Wirklichkeit werden zu lassen. Diese Ressourcen können Eigentum sein oder gemietet (Leasing), bzw. über Key Partner bezogen werden.

Key Activities

In den Key Activities (KA) müssen wir die absolut notwendige Tätigkeit beschreiben, die für die Verwirklichung des Wertangebots notwendig ist. Dies kann ‘Programmierung’ für eine Softwarefirma sein oder ‘Probleme lösen’ für eine Unternehmensberatung.

Ein kleiner Exkurs

Nun ist ein kleiner Test für eine Absichtserklärung (Purpose Statement) des Unternehmens möglich. Dafür brauchen Sie nur das Wertangebot (VP), das identifizierte Kundensegment (CS) und die Schlüsselaktivitäten (KA) in die folgende Formel unterbringen:

“Ich möchte mit ___ (VP) den Menschen ___ (CS) durch diese Aktivitäten ___ (KA) helfen.”

Natürlich ist diese Formel nicht in Stein gemeißelt, sollte aber als Richtlinie helfen, um mit den 3 Blöcken zu arbeiten und relativ schnell, das Wertangebot, klar und verständlich an Dritte kommunizieren zu können.

Wenn das Canvas Modell vom Markt verifiziert ist (also alle Bestandteile ‘grün’ sind) und die Möglichkeit der Skalierung vorhanden ist, dann herzlichen Glückwunsch, Ihr habt ein neues, profitables Geschäftsmodell gefunden. Nun ist es auch Zeit, die Ergebnisse in ein Dokument (Businessplan) zusammenzufassen und die Blöcke ausführlicher darzustellen.

Ressourcen:  http://www.slideshare.net/avogt/bmc-in-a-nutshell
Bildnachweis: ©BPW, Leo Seidel fotodesign

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